黄石市商业银行

市场营销改革管理办法（草案）

 

北大纵横管理咨询公司

2003年12月

1. 指导思想与目的

按照现代商业银行的新型经营模式，实施“准集中营销管理”，通过科学合理地配置银行资源（按照“二八原则”），建立公平有效的考核机制，体现多贡献多收益，充分调动每位员工的积极性，推动我行各项业务的健康快速发展。

2. 基本原则
   1. 贴近市场，方便客户。营销组织结构设置的重点，不是为了方便管理，而是为了方便客户。
   2. 理顺关系，责任到人。将全行的存贷户通过合理的方式分解到人，强化客户经理的责任意识。
   3. 公平考核，合理约束。在对各类存贷款进行仔细分析的基础上，区别采取不同的考核办法，确保公平，同时，建立信贷责任追究制度、风险抵押金管理（10%留存至贷款全额还款时发放）、客户经理管理办法等相应约束机制。
   4. 管理与经营分离。实施相对集中的营销管理后，只负责管理的总经理(支行行长)原则上不分户，不拿提成工资，而是以其本身的岗位浮动工资等级为基础，乘以一定的考核系数获得其岗位浮动工资；同时兼任重点客户部客户经理的总经理(支行行长)按照所分管的客户不同取得管户费收入，其所管理客户的增量存款按照新业务项目奖励的形式计算其提成工资。无论是否兼任重点客户部客户经理的总经理（支行行长）都必需全面负责本单位工作，必需完成包括安全保卫、组织学习、落实市行制订的各项规章制度、协助客户经理公关及对本单位重点大户的重点监管等在内的各项岗位职责。
3. 总体思路

推行以客户经理为中心的营销管理模式，以区域性、继承性为原则，基本维持现有的营销组织结构不变。在各支行设立营销主管，下设若干客户经理，与客户直接联系。一个客户经理负责一个或多个客户，不交叉，不重叠，从而减少行内无序竞争现象的出现。应当注意的是，由于本次采用的是“准集中营销管理”，因此，还会存在支行的概念。但由于考核到人，个人业绩及收入与支行脱钩，从理论上讲客户经理可以在全市范围内开展各项工作。考虑到管理方面的需要，在贷款业务上以客户经理所在支行的区域划分为限，而对存款业务不受区域，鼓励客户经理在全市范围内开展。客户部与营业窗口构成业务前台，通过客户经理的市场开拓、业务传递，为客户提供全方位的服务。市行市场营销管理部等职能部门属于后台管理，履行服务、指导、审查、监督业务等职能。

由于考核到人，对支行负责人（总经理/支行行长）而言，没有二次分配的权利，也没有费用可以控制，因此，对客户经理管理的有效性将降低，为弥补本方案的这一缺陷，将从三个方面给予支行负责人（总经理/支行行长）更大的权力：A　从营销费用中提取20%由支行负责人（总经理/支行行长）进行团队营销；B　业务管理方面给予更多的权力，支行负责人（总经理/支行行长）对客户经理的管户权可以提出调整意见；C　人事管理方面给予更多的权力，支行负责人（客户总经理），可以就客户经理的升降级提出建议，并报市行同意后执行。

通过对全行现有营销员专业知识及业务能力的考察，引入竞争机制，将全行的所有贷款户分解到个人管理，所有存款户分配到个人与柜组管理。同时，区别存、贷款的不同情况，制订不同的考核办法，并利用管理考核系统将考核工作自动化，自动将收入计入个人工资帐户中，尽量做到公平合理。对存款的含量考核仍区分存量与增量两部分，从推出该方案后，不再按年度划分基数和新增。即从本方案实施之日起，以后高于基数存款的均为新增，一定三年不变（与经营班子任期同步），按新增含量收入标准计算收入。新增存款含量收入高于基数存款标准4—7倍，以刺激存款的增长，具体比例按照＜＜2004年财务预测方案＞＞中所确定的金额执行。存款基数以我行现有11个亿为基础确定（2003年12月31日时点数，结合2003年的日均存款确定），以后年度按当季度日均存款进行考核，超过现有存款基数的统一视为增量，淡化存款的年度概念，即不存在新增存款转基数问题，避免出现存款的大起大落及在年末停滞不前的现象，从而确保存款的持续稳定增长。

对客户经理已制订相应的管理制度，确定经营目标，规定升降级及淘汰的条件。另外，要严格信贷风险管理，制订信贷责任追究制度，明确信贷第一责任人的责任，尽量消除目前考核中，支行为了存款而放宽贷款条件放贷的现象，保障信贷资产安全，提高资产质量与工作效率。

1. 组织结构及人员配置。对现有网点按效益性原则进一步调整，降低经营成本。六家支行仍维持不变，设支行行长（总经理），负责支行（营业部）的全面工作。另设营销业务主管一名协调营销管事务，会计主管全面负责柜面业务。支行人员基本不动，根据需要进行微调。支行行长可在制定支行经营计划后，面向黄石及其他地区进行公开招聘，以吸引优秀管理人才加盟。

另设一重点客户部，主要负责对本行已有的住房基金、社保基金、担保基金等财政性资金和其他重点客户（存款户99家、贷款户46家，详见附件一：重点客户情况统计表）的管理与性业务的市场开拓，其收入单列考核，以管户费及新业务项目奖励等多种形式进行考核，原则是其年收入应高于高级客户经理的平均水平。对这个部门要在确定有关存款基数的基础上，每年制订一定的增长目标。如果由于管理不当致使基数存款下降，则需进行经济处罚、降级、岗位调整、待岗学习直至辞退。该部门拟从全行员工中通过竞争选拔一名负责人，两至五名工作人员。

市行市场营销部也需进行一定的调整，其主要职能调整为对全行各项业务进行系统规划、业务管理和营销策略的指导，该部门下设公司业务岗、个人业务岗、卡业务岗和规划研究岗，分别负责对公司类存贷款业务及个人类存贷业务、银行卡业务的指导、服务、调查、审核、营销策划等工作。另外，在信贷审查委员会下专设信贷管理组，负责协助信贷审查委员会做好贷款审批项目的审查评估工作，最大程度降低风险。根据上述分析，市场营销部人员编制暂定5人，其中经理1人，公司业务岗、个人业务岗、卡业务岗和规划研究岗各1人。

机关部分部门需做相应改动，详见＜＜黄石市商业银行组织结构设计草案＞＞。

1. 客户经理定级。对我行现有除临柜人员以外的所有支行干部员工进行客户经理培训和考试，分理论知识与实践考察两部分，对参加考试员工的资历可以给予适当的加分，如曾当过支行行长的加分、大学文凭加分等，并根据最终得分对及格以上的营销人员划分出资深客户经理、高级客户经理、客户经理三等，各等内分为三级客户经理，如：资深客户经理这一等有三个级别，资深一级客户经理为客户经理的最高级别、资深一级客户经理其次、资深一级客户经理较低。不能通过考试的营销人员则需要待岗，参加理论学习与培训，完成学习后再参加客户经理评级考试。
2. 分户。

分户工作分为3步进行：

第一步是将重点客户余额约8亿元的客户被分到了重点客户部进行管理；

第二步是对余额为2.4亿元左右的中小客户进行分级，将相对较为重要的客户挑选出来（40%－60%）主要是一些中等大小的客户，分配到各位级别较高的客户经理个人进行管理。

第三步是对最后剩下的余额为1亿元左右的小客户分配到各位级别较低的客户经理个人进行管理。

分户工作的原则：

原则一：因循原则，以各支行目前客户经理的管户范围为主，将支行现有的存、贷款户分配下去，“已有管理的人优先管理”，尊重现状；

原则二：风险原则，同时注意优质大户不能过于集中在某一人手中，分散管理风险；

原则三：公平原则，力求同一层次的客户经理能够拥有资源相当的客户，好、坏搭配，难、易搭配，力求公平合理；

原则四：匹配原则，各支行的相对重点大户必须由相应级别的客户经理管理，表现为能力强水平高的客户经理管理金额大、风险大的客户；

原则五：激励原则，对于原有存款户中无贷款关系的客户与新增存款户按照“谁揽存谁管理”的原则，加大对客户经理个人的激励力度。

1. 贷款户。截止2003年12月31日，我行有效贷款户（除去不良贷款户）为571户，其中对公户197户，贷款余额87472.7万，对私户383户，贷款余额1558.1万，大户主要集中在对公户上，按“二八”定律划分，应有近40家，但根据我行实际，由于贷款相对集中，贷款额在500万（含）以上的贷款户有27家，贷款总额达57216.00万，占全行12月末贷款余额的68.5%，占全行12月末正常贷款余额（030万）的77%，因此这27家可算我行的大户。其中1000万（含）以上的14家，贷款余额41228万，占12月末正常贷款的67%。原则上，各支行高级及以上级别的客户经理才能分管这些大户，每人只能分管一户，其中1000万（含）以上的贷款户需由资深客户经理管理。其余贷款户按目前各支行营销员的管户范围进行划分，适当调整，三级客户经理以下的营销人员不得管理贷款户。
2. 存款户。我行目前现有存款户67875户，其中对公户3260户，存款总额73221万元，储蓄户615户，存款总额26804万元。在这些存款户中，100万（含）以上的大户有99家，存款总额67662万元。原则上，存款户中凡涉及有贷款关系的，存款划归分管贷款客户经理管理，而对没有贷款关系的存款大户，各支行三级客户经理以上营销管理人员才能分管，其余无贷款关系的存款户按“谁揽存谁管理”和“已有管理的人优先管理”的原则划分，但对于存款资源过分集中的，要进行调整，确保同一层次的客户经理管理资源相当。

首先计算出各位客户经理在考核周期内所作出的所有业务为黄石市商业银行所作的毛利润贡献（P1）――该指标（P1）为客户经理所有个人可支配费用、工资收入和年终奖金、风险抵押金、车辆补贴及其他补贴等等项目的合计之上限；第二步，计算并从P1中扣除10%的风险抵押金，待客户经理所直接经手的所有贷款金额全部安全近期归还黄石市商业银行后方可发放；第三步，根据黄石市商业银行的当期总体效益情况，结合客户经理的其他当期考核指标完成情况决定客户经理的考核期内应发工资金额；第四步，计算出客户经理当期营销费用上限，在考核期初由市场营销部通知客户经理所在支行行长，80%为个人可支配营销费用，20%为支行行长用于团队营销；第五步，计算客户经理的考核期内车辆补贴及其他补贴等项目；第六步，到每年年终结算时，对每位客户经理的个人帐户进行一次清算，按照公式S1：

年终奖金＝P1－个人风险抵押金－个人年工资总额－个人营销费用实际发生额－车辆补贴－其他补贴合计

进行具体计算，在计算过程中，以事实为依据，以提高效率为准绳，实事求是，体现效益优先兼顾公平的原则，达到有效激励本行员工的目的。具体含量标准详见考核方案。

对存款而言，除了性的财政存款需单独考核外，其余存款可采取统一的含量收入标准分配到人或柜组。但对有贷款关系的存款需考虑到派生因素，按贷款户贷款额的一定比例（10%－14%，其中10%为商业银行考核的一般标准，14%为本行的实际派生存款比例）扣除存款后再考核。

对贷款的考核主要是侧重对质量的考核，即不良率为0，收息率在99.5%以上，符合上述条件的客户经理按其管理贷款的利息收入一定比例计算其为黄石市商业银行所创造的毛利润，否则不予计算其所贷款管户的收息工作所创造利润。对于大额贷款客户则实行管户费的形式，按月定额发放。

另外，对客户经理还要制订一定的指导性经营目标，对于没有达到标准的营销人员，客户经理考核管理系统将自动进行降级处理。在对贷款的考核上要尤其严格，加大客户经理的责任，从客户经理的毛利润贡献（P1）中扣出一定的保证金（10%），作为风险抵押金，如果客户经理所管的贷款一旦出现问题，并造成损失的，则按损失的一定比例进行扣除，扣除金额不超过客户经理本人风险金的总额。

（五）薪酬。详见＜＜客户经理薪酬管理办法＞＞

4. 配套措施
   1. 改变计划财务部的现行管理格局，实施三个“中心”。由于实施集中营销管理，所有考核收入量化到人，因此将不可避免地加大计财部的工作量。另一方面，随着我行规模的扩大，投资的多元化问题将逐渐凸现出来，单纯依靠贷款来实现收益风险较大，因此利用更多的渠道来追求资金的收益是一个必然的选择。再者，实施高度集中的营销管理后，支行已完全是市场营销的前沿，而财务核算的职能已转移到了市行管理部门，所以，在计划财务部下分别设立“资金营运中心”、“财务核算中心”、“会计结算中心”等三个中心，各自承担相应的职能（具体职能附后），将更有助于发挥营销集中管理的综合效益。根据实际需要，计划财务部可增加两名工作人员。
   2. 设立两名专职清算交换人员，一人负责新老铁、开发区各网点清算交换，一人负责市区内营业部、信联、集兴各网点交换。每月固定工资和交通费用，单列考核，隶属计财部管理。
   3. 充实办公室的安全保卫力量。由于采取营销集中的管理，并进行车辆管理改革，支行不再承担出库、上介等职能，故在取消支行车辆、司机的同时，要加大办公室的保卫力量，以保障支行正常柜台业务的顺利进行。办公室要增加两名保卫人员，一台运钞车，负责全行各网点（含离行自助银行）出库、上介的工作，人员与车辆可从支行的司机与车辆中挑选。（大冶支行与新下陆支行考虑到地理位置离总部较远，暂保留车辆）
   4. 对全行年龄较大的职工，可采取内退与买断两种方式进行分流，分流后支行其余的非临柜人员一律参加客户经理考试，并依据考试结果分配工作。

五、实施步骤及工作流程图

（一）修改并完善包括客户经理管理、经营指标考核等在内的一系列工作方案，可邀请支行行长、主管会计、营销主管等参与讨论，最终提交行领导研究确定。

（二）按照确定的工作方案对市场营销部进行调整，明确责任分工，理顺关系，以利于下一步工作的开展。

（三）由稽核监控办与科技发展部配合，按照确定的考核方案开发出一整套客户经理收入考核系统，将绩效收入的计算由人工转化为自动，避免人为因素的干扰。

（四）组织动员。对全行中层管理人员及营销员进行动员，讲清营销改革的目的和意义，做好战前动员工作。

1. 由市场营销部与党群人事部配合，制订出包括理论知识、业务操作在内的营销知识培训计划，组织营销员进行学习，并按确定的客户经理竞聘工作方案开展考核，确定各支行行长及全行客户经理名单。
2. 针对各支行存贷款的实际情况及客户经理的人数，对客户经理进行适当调整，使全行资源能较平均地分配到每个客户经理手中。
3. 按照拟定的分户原则对全行存、贷款户进行分配，对其中的大户可采取招标形式落实到人，同时，由市场营销部为每一个客户经理分配一个客户经理号（原则上为其工号），并将最终的分配结果统计汇总，作为今后考核的依据。
4. 客户经理之间的工作交接与到岗。先是支行间调动人员的交接，其次是支行内部不同客户经理之间的交接，在规定的时间内交接完毕并到岗开展新的工作。